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下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【中小企業總會提供】

(續前文)就併購賣方之立場與考量說明如下：

肆、賣方被整併或出售動機

下列因素是賣方考量被整併或出售的動機，欲併購者可打聽有下列因素的理想對象，積極進行密談，通常從打破心防到切入核心問題少則三至六個月，長則兩三年，需要有耐性，並從建立信任與感情著手。

1.因成長壓力產生了危機意識，想尋找策略伙伴共同成長。

2.碰到財務、管理的瓶頸。

3.有人才斷層或重要幹部離職的問題。

4.面臨交班及健康因素的考量。

5.想處分非核心事業。

6.有其他更佳的投資機會。

7.有想轉行或移民的規畫。

8.高階主管換人的時候或母公司策略有所改變。

9.來自供應商或客戶的壓力，被迫出售。

伍、被整併的考量

併購在歐美地區風行得很早，企業主、員工也都習以為常；反觀大多數台灣企業主的思維，自己創立的公司就好像自己生的孩子一樣，要決定賣掉或喪失經營權，交給別人管理，總是諸多顧慮難以割捨，下列是被整併者的考量。

1.溢價的合理性：要兼顧市價、淨值、EPS、資產、專利、技術、客戶、市場價值...等綜合考量。

2.原企業主及重要幹部的舞台延伸考量：包括頭銜、擔任角色、組織結構，以及獨立性運作...等問題，建議盡量遵從原企業主的期望，可創造一些位高而無實權的頭銜，盡量滿足其面子上的期望。

3.對員工舞台及福利的保障：諸如工作權的保障及薪資、獎金、紅利制度的無縫銜接，這是企業主必需對員工負責的重要事情，也是說服員工樂意加入新組織的利器。

一般來說，每個公司的薪資、獎金、紅利制度大都有差異，但乃屬於短期的問題，未來融合一段時間後可漸近式的調整至一致。

4.文化的適應性：主要是因為領導風格、分享理念、服務理念...等的不同造成的差異，這部份也是企業主顧慮的適應性問題，也建議在初期階段盡量遵從原來的文化，再採取漸進式的改變，求取順利整合。

5.作業系統、制度的適應性：每個公司的作業系統及制度都有些差異，除非影響很大，初期不宜作太大的改變，先求穩定再改變。

6.年資結清的要求：雖然購併之後，原則上年資是可以延續的，員工權益不會受影響，但多數員工希望年資先結清再重新任職，當然對併購者較無保障，併購者要花點時間與原企業主團隊溝通，至少取得主要幹部的承諾。

陸、併購雙方心理建設

要讓併購成功進行，甚至併購之後的整合順利，雙方都要有些讓步，以及了解雙方的心理，以下提供一些心理建設供參考。

1.被併者員工通常最新有矮一截的感覺，必需以「呵護」的態度待之。

2.併購者追求的是長期的綜效，宜先求穩再求變，不要把短期降低成本的效益擺在第一順位。

3.如果覺得併購對象有價夏日活動 值，對於上述的溢價、頭銜、員工保障、年資結清等訴求，盡量大方一點滿足對方的期待。

4.即使合併中有些員工不願意移轉，只要主要幹部穩住，其他沒有太大影響，基本上沒有人不可以被取代。

5.被併購公司的主管必需帶頭配合各種改變。

6.被併購公司的員工不必急著換工作，等適應一陣子新運作模式再決定也不遲，基本上提早離開換新工作，跟併購後有新主管新作風是一樣的。

（本文作者為經濟部中小企業處創業A+行動計畫總導師╱大聯大控股集團副董事長曾國棟）

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